Carbon Down, Value Up

我早上想到這句話。明眼人都知道，這句話是從cost down, value up來的。降低成本、提升附加價值的意義，是透過管理功能將整個生產或服務傳輸流程中的成本，予以合理性的降低及控管，並且從中找尋提升產品或服務價值的可能性。降低成本並不意謂就要降低售價或利潤。成本降低可以把原本的獲利空間拉大，在維持原價格水準下，從中增添新的附加價值活動，形成一種品牌服務的再投資內循環。

所以整個cost down, value up，是從策略到組織到流程的整體合理性設計與管理，期能像擰毛巾一樣的擠出人力或財力上的浪費，用以投資附加價值活動。這個觀念讓許多企業獲得很大的成長。原來管理可以讓整個企業組織活動節省如此多不必要的浪費，既可在售價上回饋顧客，也能在服務上回饋顧客。只要一個企業專注在cost down的管理上，都可以找出許多漏隙開口。

那如果我們把cost down的成本觀念，從金錢的數字轉到碳排放的數字，那麼我們可以重新評估所有企業活動流程中，從人、物、事、資訊、溝通上，以及從供應、生產、物流、會議、行銷等種種過程的carbon down程度。當我們把carbon down做好了，品牌的價值就提升了。既然企業能擰擠得掉不必要的cost，也能擰擠得掉不必要的carbon。對消費者而言，更廉價跟更美好的環境品質與道德動力，都是價值之所在。

我們的城市文明

雅典的城邦生活標誌了人類文明史上輝煌的一頁。在此之前的文明，透過錯誤嘗試的操作試驗來發展技術，但希臘人開始追問「為什麼」，努力的尋找真理或普遍知識。希臘哲人反覆探詢這些基本問題：什麼是人類在自然世界中行動的準則，什麼是適合的生活方式(what is the proper way to live)，什麼是好的論述，以及我們如何知道我們所知所想的是對的？

在一個城市中生活，除了經濟成長、競爭力、資本積累這些說詞外，還有更多更多屬於我們日常生活所應關切的事情。城市的環境，城市的生態，城市的步調，城市的氛圍，城市的氣味、城市的色彩。我們每天醒來，張開眼、呼吸、吃喝、玩樂、勞動、交談、漫步，都在城市的包覆中。這些是城市的文明，我們生活的哲學。

上週一個討論會中，留德的阿德博士說，他覺得台灣人不熱衷參與公共事務，是因為台灣人太忙了。忙於工作、家庭，以及複雜凌亂的人際關係，導致沒有力氣、時間、興致、熱忱去參與屬於附加於生活上的其他公眾活動。

很多朋友加班加到很晚，十之八九推敲起來，都是組織運作不合理所致。公司鬥爭越多、人際交叉越複雜，大家就越忙，而且忙得不合理，忙得很抱怨。因為加班導致家庭時間減少，導致睡眠時間減少，導致朋友相聚都很難，那誰還有時間參加什麼公共事務或社區討論？但我們都習慣了。這城市，這島上，哪裡不這樣？

我們需要發展一下屬於這個城市的文明，哲學的思考。否則我們都只是瞎忙的蟻窩，不是什麼偉大的城市。

多元中心與地方的內生潛質

五都選戰在即，我們關心藍綠哪一黨可以搶三求四(席)，還是老樣的，沒什麼人重視公共議題。見怪不怪了。不過五都首長選舉涉及很多新的地方制度格局變化與挑戰，我們真該關心一下自己所處的都市，未來在空間、權力層次上，在經濟、生態、文化層面上，將來何去何從。畢竟那是我們生活的城市。

五都的都會規模其實都很幅員廣大，這必然對公共服務的輸送與公共管理產生挑戰。要面對這個問題，首先要看整體都會空間的規劃是如何。這裡講的不是候選人那些華麗的房地產廣告式政見，也不是環線軸心怎麼翻轉又更新的抽象素描畫。這裡講的是，那麼大那麼多人的一個大都會，應該怎麼在空間權力的管理上進行合理思維。

多元中心(polycentricity)是一個值得思考的論述與概念。多元中心對反的是傳統單一中心觀念，從一個中心向外緣擴散，形成中心邊陲關係。都市內所有的政治、經濟、文化運作，都集聚在中心地區，由內而外的形成社會階層區位。多元中心也不是多核心，因為多核心是將單一中心的概念，複製在郊外的新市中心，雖然形成空間的分散，但是中心集權與擁塞的本質是不變的。

多元中心是將都會視為多個功能或屬性不同的城市複合體。一個都會，可以有兩個商業消費與政治中心，然後有文教、有自然觀光、有傳統文化、有生態保育、有風格商店區等等種種群聚的中心或園區。甚至更複雜的，在社會結構上，有資本主義主流區、社會福利實驗區、異文化與次文化生活區、有小農生產區、有部落原鄉區等不同的經濟社會機制與政治結構。等等諸如此類的規劃與發展。

多元中心也許看起來像拼貼的馬賽克，但其間的聯繫與互動關係，是充滿創意與活力的。

因此，多元中心都會內，次級地方組織(區)的功能將改變。區不可能再只是聽命於市政府中心的命令。區必須有自己的聲音、自己的夢想、自己的生命。就像在縣級政府的鄉鎮市，必須發展出自己的特色，有自己的文化根源，有自己的資源連結，有自己的管理策略。以自己為中心，然後尊重鄰近或其他的不同中心，互為中心。這個稱為地方的內生潛質(endogenous potential)。

對公共管理這門學科的一點看法

在學理上，公共管理或新公共管理，嘗試在批判官僚組織運作的基礎上，重新在組織、功能、職權、政策工具等方面，導入企業管理的思維與實務做法。

但什麼是企業管理的思維跟做法？我建議有興趣的人，至少要讀過杜拉克的「管理的實踐」這本書。這本1954年就出版的經典，是使管理學變成一門研究領域、甚至往後變成一個學科的關鍵。我們可以意外的發現，以前企業管理叫做 business administration，在杜拉克之後，人們才改口 business management。

公共管理(public management)也是從傳統公共行政(public administration)轉蛻而來。但我認為公共管理一直走錯方向，導致這個名詞到處碰壁挨罵。公共管理不應該只是跟企業管理學皮毛，學外在招式。不是企業管理講競爭優勢、追求卓越、學習型組織、願景、執行力、藍海策略、六標準差，然後公共管理就拿來搞成拼裝車。兩者本質不同，這個大家都知道，公共性跟市場性的邏輯不同，硬是要把公共管理的內容全都換血成市場化，只會無端掀起左右意識形態的新仇舊恨。

公共管理就是公共組織、公共事務、公共政策的管理。要問管理是什麼，就要先問公共(眾)是什麼。公共領域與市場領域不同，所以公共關係與市場行銷的做法就不同，所以公共管理與企業管理不同。

公共領域的複雜性，提醒公共管理學者，或許政府公部門在這個時代的新角色，不是做決策，而是挖掘公共議題，然後提供平台來邀請市場界與社會界的人士來對話，然後由代議部門來決策。政府本身不要再自成一個部門，為了自身的官僚利益而攪亂一潭惡水。套一句雷根說的，政府從來就不是解藥，政府本身就是問題。

政府的問題在於一直搶著要當這個快速變遷社會的解藥。變遷社會中那麼多的問題，確實需要政府出面解決。但政府可以出面，然後請別人解決。政府出面，因為它有合法性權威，所以各界人士會來；請別人解決，因為企業或民間社會永遠有比政府官僚更好的創意、彈性、公信力。政府可以提供公共資源讓他們對話並且著手解決，並在執行實驗過程持續不斷對話。政府的作用，就是杜拉克的目標管理－確保政策過程中不偏離政策目標的必要監督、協調、支援的管理。

有電子書後的知識競爭

電子書的研發推廣看來已經進入成熟階段了。彩色的、更使用親近性的、儲存容量更大的、更強大與便利的交易平台的電子書，從硬體到軟體，一場電子書大戰悄然成形。

創新擴散的初期，愛嘗鮮的使用者，著重在這項產品的新酷炫功能，以及新的閱讀體驗。進入成熟期後，尤其在不久後普遍商品化後，這項科技對我們究竟帶來什麼改變？

從我的個人經驗出發，雖然我還是鍾愛於紙本的閱讀樂趣與經驗，但不容否認的，電子書在某些層面上還是深受我的引領期盼。特別是在外國書或小眾專業的書籍上。國內出版的書，能借得到的我就借，不然就是買。買了也就那樣的錢，紙本的書跟電子的書，內容一樣，價格差不多，但紙本書更有實體感，對我這種小小藏書癖的人來說，我還是寧願買紙本書。

但外文的專業書就不同了。尤其很多新的書，借不到，想買又要一大筆運費，等待書來也是曠日廢時。這樣的情況下，我會很急迫的想說電子書通路中取得這本書。另一種是絕版書，尤其是經典絕版書，如果電子化了，不二話說，我也會花錢買下。

減少物流上時間與金錢的成本，始終是電子網路化普遍發展的重要推力。但這意味什麼？這可能表示我們未來的資訊壓力與知識競爭會更劇烈，而且貧富差距會更大。如果你想的是，有了電子書後可以看很多漫畫跟娛樂報刊，那有一堆人可能虎視眈眈的，準備用很深的口袋狂取各種高價又稀有又即時的內部分析或獨家資訊，知道的人會知道更多，有錢的人會知道更多，會多種語言的人會知道更多。

所以，關鍵還是在人，不是機器。電子網路化是讓機器更靈光。人跟人還是持續的競爭比較，如果你不擴展自身的學習縱深，有電子書後的知識競爭壓力恐怕會更大。

人評會

在一個人評會場合中，主管A、B、C三人談論某員工D，是否可以勝任對外客戶的工作。

主管A：我想D沒問題，我覺得他看起來人很不錯，好相處。

主管B：我認為D恐怕不行。他看起來就很內向，不容易跟人混熟。上次我看他跟客戶交換名片之後，交談似乎有點乾，他人太悶了。還是留在內務部門比較好。

主管C：我認為可以給D一個機會試看看。他平時看起來雖然不夠靈活，但是我發現他在維繫朋友、同事感情上，很用心、很誠懇，跟人熟了之後還挺熱絡的。現在滿街業務都油腔滑調，D的認真用心更符合公司形象，我認為很適當。

三個人講的都對。但主管A幾乎沒做功課、沒觀察，他只是信口說出最表面的感覺。他口中的員工D是表面印象。主管B觀察較深入，以曾經發生的客觀事實場景，佐證他的判斷(內向=不適合)。他口中的D是既存形象。

主管C觀察了員工D的人格潛質，而且提出了對職位需求的特別看法。他口中的D是個可開發的人才。

報業面對網路何去何從？一個閱讀者的觀點

因為讀了一些美國作家John Updike的東西，昨天花了一些時間瀏覽紐約時報、紐約客、英國衛報的網頁，發現他們的收藏資料真是豐富，許多舊時的經典文章、文人名流間往來的通訊短文、網站內的搜尋連結、還有網路讀者的評論內容，東點西連的亂逛一番，真是暢快無比。

我哥跟我講過一個有趣的觀念：科技用品的創新，其目的要嘛是減少使用的時間，要嘛是增加使用的時間。前者是為求方便快速，資訊隨取隨得；後者是求內容豐富，可以消磨時間。我在想傳統的報章雜誌，在面對網路時代的新挑戰時，除了強調更快更新的訊息子彈發射外，另一種更深藏內蘊的經典風格，也可以獲得閱聽眾更長銷的青睞。

這使我們得重新審視網路內容上的資料與知識寫作問題。尤其在即將來臨的電子書時代，紙張與網路的關係，不一定就是「紙張的流傳性較長久，網路的傳佈性較短快」這種邏輯。而是可能恰好相反。尤其在雲端的趨勢下，電子網路的資料庫幾乎變成一種低廉又方便的儲存形式(說來這其實是當初資訊革命論的初衷)。我們可以將百年報業雜誌的內容蒐羅在一個網站首頁上，四通八達的通向不同世代的舊聞軼事、珠璣雋語、社會對話，我們還可看到更多更廣的評論如便條紙般的層疊其中，喧嘩的好不熱鬧，豐富的繁華似錦。對愛讀書的人來說，網路可以有更多可能性。

不過關鍵是，報章雜誌的「現時」內容為何？今日的垃圾很難變成明日的黃金。但今日的晶鑽可能經過時間磨拭而更顯亮眼。我們的報紙資料庫如果乏善可陳，可能不只是因為沒人要看過時的文章，更可能的原因是，報章雜誌沒有編輯出耐久的文章給讀者看。

360度的職能回饋：別人怎麼看你

Marshall Goldsmith透過360度的職能回饋法，來進行對管理者或領導人的教練工作。在Mojo魔勁這本書中，談到企業幹部要改變自身行為，必須思考自我與別人認知的身分、客觀評估自身自己達成的成就、還有他人看待你角色扮演上的名聲等。

他首先實施360度的職能回饋，讓內部同仁從不同角度來評論這些管理者在職場上的行為表現。很多人當上主管後，都是第一次接受下屬而非長官給他們的領導力評語。所得到的評語及反應，通常都讓管理者感到十分驚訝：原來大家覺得他是這樣的人啊.....

正如一句日常老話，很多人是有了小孩後才開始學當爸爸。很多人是在組織中待久後，看似理所當然的升上主管位置後，才開始學當主管。小主管通常只會眼望著大主管或大老闆的關愛眼神，嘗試從上司的角度獲得讚賞的眼神。他們開始學習怎麼當主管，於是開始請益、開始學習人際上的眉角、開始學怎麼壓得住員工、開始學如何在職場上自保然後伺機踩著同儕往上攀登。他們努力複製上上司的行為模式與經驗，一方面是對提拔之恩的投桃報李，一方面是將自己的學習限縮在既有的遊戲規則中。

但正如，一個人是不是好爸爸，應該要問他的子女而非爸爸的爸爸；一個人是不是好總統，應該問他的百姓而不是前任總統；一個人是不是好的領導者或主管，應該問他的員工而不是上面的主管。我們不這麼做，是因為兩種預設：

1. 以前成功的領導人才能知道什麼才是好領導。但通常不是如此。以前的成功有其情境因素，不一定適用此時此刻，例如以前的創新模式絕非今日的創新模式；而且以前成功的人常常也不見得真的知道，他究竟為什麼成功－儘管他會有一堆充滿回憶膨風的自我感覺良好。

2. 子女、老百姓、員工都不可能有足夠的判斷力，知道什麼叫做好的領導。依據這種思維，360度職能回饋只會造成譁眾媚俗、收買討好、下面的人騎到我頭上來等惡劣後果。主管們忽視了，這些人是獨立而有個性的創造體，也是你能夠行使角色權威的基礎，而且，我們本應期待這個家庭、社會、公司組織的每個人都能培養出承擔領導責任的能力的。結果主管們常常自以為是的認為，他們其實不懂.....最後，子女叛逆、老百姓反彈、員工流失或陽奉陰違，他們想告訴這些上面的人，你才真的不懂咧.....

政策的利害關係人分析

適用於重大公共政策或社會議題，特別是涉及複雜與重大利害得失的互動關係。例如健保藥價、環保生態、開發建設、產業發展等決策與治理。

利害關係人涵括公部門、企業、非營利組織、專業者、一般公民等行為者與群組。

互動分析包含群組內與群組外。主要的互動力量是相互間的議價能力(bargaining power)與否決能力(veto power)。

套用Lasswell傳統的Who gets what, when and how來進行政治分析，利害關係人間的互動力大致有幾項內容：

1. 群組組成成員、(利益的)動員力、社會資本密度。

2. 群組的資源，包含資金、人力資源、知識與論述能力、(組織與策略的)管理能力。

3. 目標：正當性、合法性、公關彈性、宣傳廣告。

4. 時機點(timing)：目標與政策實現的急迫性、進場時間與大眾氛圍。

5. 策略途徑：手段或工具的靈活性、替代方案的涵容性、應對外部否決威脅的調和度。

還有很多，挖掘中......

小帝寶與社會住宅

政府決定要蓋社會住宅。第一批兩千多戶，只租不賣，以市價七折來租給學生、青年及弱勢。在帝寶旁邊的空軍司令部基地，也要實施興建社會住宅，被稱為小帝寶。

這些都是好政策，但大家反應觀望。以前政府也蓋過國宅，後來把國宅的前拿去補助房貸優惠。政府都有在做。但政策溝通不良的結果就是有做跟沒做差不多。

想想政府現在為什麼要蓋社會住宅，因為房價飆高，很多人買不起房子。問題出在哪？是住宅供給不夠，所以很多人買不到房子嗎？顯然不是，因為各城市的空屋率都還很高。

結構問題出在政府(不管哪一黨政府)仍將住宅視為市場中的商品，而非公共財的資源。當然，很多人認為，我們畢竟不是社會主義國家，住宅不應該完全由國家配給。人民有選擇居住在哪裡的自由。這也是民主社會的一個特徵，可以用腳投票。

將住宅視為市場商品的結果，就是價格有買賣雙方決定。蓋社會住宅的背後意義，是政府決定採取混合的機制，讓住宅價格及供需不完全由市場力量與結構來決定。

問題是，我們打個比方，一個城市內有20%的社會住宅跟80%的住宅市場，20%就很自然的被這個都市的人視為貧民，很容易被社會或鄰近社區邊陲化或歧視。就像從帝寶出入的人，我們認定他是有錢人；那從小帝寶出入的人，應該就是窮人階級。這種社會標籤並無助於解決居住品質與社會正義。但政府設立社會住宅的初衷不就是這個嗎？

所以，依此類推，一個城市內有80%的社會住宅，跟20%高度市場化的房地產商圈或住宅圈，這個歧視的情況會改變。否則問題還是存在，而且民眾對居住的不公義感受會更強烈。這會像解嚴前的自由民主化，一點點、半吊子的民主，會讓社會要求更多更多。

你說，這樣我們不就變成社會主義國家？我也不知道這樣會不會比較好，這要政府領導人來做決策。不過反正我們對岸都變成資本主義國家了，這種錯亂我們應該還能習以為常。

品牌的領導與組織

惠普的前執行長菲奧莉納Carly Fiorina，曾是亮眼的品牌企業領導者，在2005年時黯然下台。領導學大師Warren Bennis在「做對決斷」一書中認為，菲奧莉納是個名人，自認其角色是代言惠普的活招牌。她飛往世界各地四處談論網路世界中公司的宏大願景，出席各種會議發表演說。在菲奧莉納到惠普前，她是AT&T的業務和行銷高階經理人，也在朗訊(Lucent)科技擔任全球服務供應商業務單位的集團總裁。然而她缺乏領導複雜、橫跨多種業務、高科技跨國公司的經驗。菲奧莉納在惠普沒有組成強大的協同工作團隊，也沒有將對的人放進對的位置，在惠普與康柏合併後，也沒有將組織調整到適當的運作模式。她的繼任者Mark Hurd則以低調而積極的行動力，將這個收購後的品牌工程開花結果。

菲奧莉納做的事情，從行銷的角度看都對。宏大的公司願景方向、透過強大公關活動進行品牌深耕，她也是行銷實務領域的專業經理人。有趣的是，她是少數非科技學術背景的領導人。她學的是歷史。這些都有助於她提出有前瞻性的品牌策略決斷。

不過，沒有組織在背後撐腰，沒有足夠強大的組織能量及能力因應，品牌營造就像畫大餅，像歷史哲學上的大觀念。火焰炙熱，光芒萬丈，油盡燈枯後，就很難繼存。